Ormai tutti i fan di Xiaomi sanno chi è Lei Jun, ma in quanti sanno cosa è Xiaomi? In questa sede riporteremo un’intervista fatta al magnate il 13 settembre scorso e pubblicata su Tencent Tech, in cui spiegherà cosa ha in serbo per Xiaomi e per tutto l’organico. Capirete solo alla fine a cosa si riferisce quando dice “questione di vita o di morte”.
E’ proprio il futuro il nodo cruciale: ha presentato infatti un piano colossale di rielaborazione a lungo termine che permetterà a giovani talenti di entrare nell’organico dell’azienda.
Intervista
Questo articolo è una traduzione adattata di questa intervista a Lei Jun pubblicata su Tencent Tech.
Intervistatore: Quando hai iniziato a pensare a questo piano di ristrutturazione? Era prima dell’IPO?
Lei Jun: In realtà era molto prima. Quando ho supervisionato personalmente il business degli smartphone nel 2016, ho fatto alcuni test con la promozione dei dipendenti più giovani nella gestione, e in seguito a questo i nostri reparti vendite e servizi hanno avuto risultati molto positivi. Si potrebbe dire che questi cambiamenti sono stati un fattore chiave nella nostra svolta positiva nel 2017. Durante questo processo, l’idea di una ristrutturazione più ampia ha preso gradualmente forma. Alla fine dello scorso anno ho iniziato a parlare con Liu De (co-fondatore e vice presidente) e Wang Chuan (co-fondatore), e dopo l’IPO abbiamo avuto discussioni più serie e abbiamo delineato questo sistematico piano di aggiustamento.
La struttura così sembra molto chiara ora e avrai più giovani che ti riferiranno direttamente; questo aumenta i tuoi doveri e aumenterà la pressione su di te?
In realtà, proprio l’opposto. L’idea alla base di questa ristrutturazione è il rafforzamento delle funzioni della nostra sede e l’invio di partner a gruppi strategici in cui incontreranno più giovani. Il dipartimento dello staff che Liu De e Wang Chuan guideranno, mi aiuterà a organizzare il lavoro e a formulare strategie di sviluppo, a dirigere tutti i reparti di servizio e le implementazioni strategiche, nonché a seguire la formazione e la gestione dei talenti di base. Il mio pensiero è che se Xiaomi vuole diventare società con entrate per mille miliardi di RMB (la moneta cinese che noi conosciamo come yuan) , dobbiamo rafforzare il nostro “cervello” e raccogliere esperti presso la sede centrale in modo che il “cervello” non sia solo io. Quando il cervello è forte, devi anche mantenere forti i muscoli. Quindi abbiamo bisogno di donare i nostri servizi di base ai giovani e lasciare che raggiunganoi loro obiettivi nella maniera di una giovane start-up che attrae giovani talenti entusiasti. C’è bisogno di sangue fresco costante per mantenere una squadra talentuosa ed efficace che duri.
Ho letto la descrizione del tuo annuncio della ristrutturazione. Se tu dici così, vuol dire che il dipartimento organizzativo e il dipartimento del personale saranno reparti forti?
Certo, reparti molto forti. Se non sono forti, non saranno in grado di aiutarmi! Prima ero come un comandante solitario al quartier generale, ma ora voglio che più reparti entrino per aiutarmi a condividere il peso. Sono sicuro che tu sai che in passato mi sono sentito sfinito (probabilmente si riferisce a quando, nel 2007, si è dimesso da CEO di Kingsoft per motivi di salute), ma comunque sempre disposto ad assumermi le mie responsabilità. Ma ora la situazione è che anche se dovessi lavorare instancabilmente, non è abbastanza. Ho bisogno di persone e gruppi sufficientemente forti per aiutarmi.
Quindi sarai un po’ più rilassato in futuro?
Dovrei esserlo, sì. In questo modo avrò più tempo per considerare la direzione strategica di alcuni gruppi chiave. Se non sono un po’ più rilassato dopo questo, allora sarà un segno che il dipartimento del personale e il dipartimento dell’organizzazione non stanno facendo abbastanza bene il proprio lavoro.
La rielaborazione della struttura organizzativa continuerà anche dopo?
Sì. Questo è un inizio importante, ma è solo l’inizio. La compagnia ha 20.000 persone all’attivo e questo adeguamento toccherà fondamentalmente 4.700 persone dei quattro dipartimenti originali (MIUI, intrattenimento, ecosistemi e TV). I reparti smartphone, vendita e assistenza vedranno solo alcuni piccoli cambiamenti ma non rientreranno nel piano globale.
Quindi questo è un processo a lungo termine?
Sì. Nei prossimi due anni Xiaomi continuerà sicuramente a ristrutturare e ottimizzare. Voglio dire, quando è che riesci a ottenere qualcosa di perfetto la prima volta e non hai più bisogno di regolazioni? Questo è un processo graduale e deve essere applicato a fondo a ogni livello dell’organizzazione. Ad esempio, lo scorso anno il nostro presidente Lin Bin ha spostato Xiaomi Web nel nostro reparto di telefonia mobile e ancora oggi è in fase di ottimizzazione della struttura interna di tale dipartimento.
Hai iniziato con 2.000 persone e ora ne hai 20.000. C’è una grande differenza! Puoi riassumere le modifiche fatte?
Nei primi tempi, la nostra strategia era simile a quella dei guerriglieri, o forse un’unità operativa speciale. Abbiamo fatto alcuni miracoli e ha rafforzato alcuni leader incredibili che avevamo e che sono diventati il vero valore di questa azienda. Ma oggi con entrate nell’ordine dellecentinaia di miliardi di RMB e quasi 20.000 impiegati, quelle tattiche di guerriglia semplicemente non funzioneranno. Devi essere capace di una guerra mobile, devi essere capace di vincere lotte prolungate, e soprattutto devi essere capace di fare una guerra su larga scala. Siamo passati da una banda di guerriglieri a un grande esercito permanente. Allora, qual è il prossimo (passo)? Dobbiamo continuare a combattere, quindi studiamo le strategie di guerra che esistono da millenni e abbiamo bisogno di un sistema in cui i guerriglieri possano crearestrategie e abbiano difese forti. Quindi vogliamo rafforzare il “cervello” e la posizione della sede. Vogliamo un nucleo giovane e vigoroso presso la sede centrale e il personale e i reparti organizzativi che si uniscano con i fondatori al comando e mi diano un po ‘di assistenza sui servizi di base e sul fronte dei talenti. In primo luogo, Xiaomi deve mantenere il suo entusiasmo, entusiasmo e capacità di innovazione, dobbiamo iniziare a coltivare e promuovere un gran numero di giovani direttivi e creare team di comando in prima linea più dinamici e più intraprendenti.
Più di 10 business leader sono stati promossi al livello di direttore generale del dipartimento: non c’è davvero alcun rischio?
Ti dico che sono molto fiducioso su questi giovani ragazzi. Questo gruppo di giovani è molto bravo e la maggior parte di loro è degli anni ’80. Il team guidato da Xiaomi ha ottenuto grandi risultati e ha una rara lealtà nei confronti di Xiaomi. I talenti sono realmente stimati; non ci credi, se non gli permetti di provare, non saprai mai se non puoi farlo, non puoi essere un vero talento se non provi.
Hai pensato a questo molto. Prima ho avuto l’impressione che tu pensassi sempre al prodotto e alla strategia, ma sembra che in diverse fasi di sviluppo, ciò che devi considerare è sempre diverso.
Dobbiamo valutare seriamente la questione dell’organizzazione. Negli ultimi otto anni abbiamo avuto un successo incredibile, ma continuare in avanti come i guerriglieri causerà grossi problemi. Abbiamo 20.000 persone e i team continueranno a espandersi, quindi costruire un cattivo sistema organizzativo rappresenta un rischio; se il futuro team continuerà ad espandersi e costruire un cattivo sistema organizzativo significa che il rischio di perdere la guerra è altissimo: è una questione di vita o di morte.
Personalmente, leggendo e traducendo questa intervista ho capito una cosa: c’è davvero differenza tra un “boss” e un “leader”. Voi cosa ne pensate? Cosa significa per voi questo “svecchiamento” dell’organico?
